La mayoría de estadísticas sobre los patrones en el trabajo correspondiente a los Millennials -llamados a liderar el Management moderno- nos permiten ver que cuentan aún con algunos déficits considerables en materia de gestión gerencial. Veamos cuáles son y cómo manejarlos:

Los Millennials aún no gobiernan adecuadamente sus emociones de cara a enfrentar escenarios de crisis o alta tensión. Esto es, la falta de experiencia -naturalmente- les pasa la factura a aquellos “Y” a los que se les confía el mando de responsabilidades de gestión ejecutiva, áreas complejas u otros desafíos para los que la evidencia nos concluye que aún no dan la talla.

Los Millennials, si no pueden lidiar con una coyuntura empresarial que perturba temporalmente el buen andar o no toleran el stress natural de su jefe directo ante la situación, piensan en abandonar el barco. Esto es, no poseen el estoicismo o tolerancia de sus dos anteriores generaciones, la “X” y los BBs.

Los Millennials aspiran estar en la mesa de las decisiones, pero no siempre es así, sobre todo en sus comienzos. Los Y que puedan tener o cultivar una cierta dosis de paciencia-proyectiva, llegarán a sentarse con los accionistas decisores. Todo a su tiempo.

Los Millennials quieren cambiar de actividad en muy breves períodos de tiempo (1 a 2 años). Eso es bueno, en la estricta medida en que responda a una estrategia de carrera de diversificación ascendente en la misma, pero es claro que los Millennials llevan todavía su carrera más por accidente que por estrategia, porque simplemente no han sufrido crisis aún. La estabilidad no es su fuerte y esto es una clara desventaja para las gestiones gerenciales que requieren especialización y sostenida experiencia (sector, o área).

Los Millennials no se comunican (no se refiere a la comunicación digital) adecuadamente con sus pares, reportes o jefes, incidiendo directamente en el clima de su entorno. Crítico para tener éxito en la gestión es mantener una comunicación fluida y un genuino clima positivo. Los “Y” tendrán que pulir estas habilidades blandas, cosa que les será poco fácil por la ausencia de marcos de referencia en su corta experiencia gerencial.

Los Millennials no necesariamente concretan todo lo que proyectan (o sueñan), dada su natural dispersión. El foco está ausente en muchas gestiones de esta generación y es por ello que traen consigo pocos resultados tangibles, gran déficit para el Management actual requerido aquí y ahora.

Pero, no todas son malas noticias…

Los Millennials ya están disponibles en el mercado, de toda profesión y especialidad, y realmente pueden ser muy buenos sucesores gerenciales, siempre que los mayores asumamos un verdadero papel como “Mentores de ellos”.

Por la continuidad de la empresa, este desafío se irá mimetizando en la mezcla gerencial que los escenarios de trabajo nos vayan presentando en los próximos años. Pero, será inteligente dar paso a los pujantes Y para que, inclusive, sean mejores que nosotros y que también consigan ser mejores empresarios y personas; ese legado que les dejemos impregnará su gestión y acortará, por ende, los déficits en aquellas competencias puntuales que requerirán para lograr el éxito gerencial.

Será prioritario para los accionistas y generadores de empleos, entonces, así como para todos los que recluten talento, tener en cuenta cuáles serán los elegidos como los verdaderos High Potential -llamados a liderar la sucesión; muchos habrán que no posean las habilidades innatas o la base académica adecuada, pero de que hay muchos “Y” potenciales, los hay, pues, aparte de ser nativos digitales y rápidos todos por naturaleza, son también muy inteligentes comerciales, creativos recurrentes, entusiastas con los proyectos diversos, inclusivos, altamente cívicos y cuentan con mucha energía.

“Al que busca, encuentra”; éste será el desafío que tendremos los Baby Boomers y X para atraer, reclutar y desarrollar a nuestros próximos sucesores, esos Millennials verdaderamente “High Potentials”, esos a los que, en el fondo, sintamos que vale la pena ser su mentor. Es un derecho del trabajo poder destacar por méritos; entonces, serán aquellos Y que cuenten con logros tangibles e inteligencia emocional empresarial, a los que deberemos observar para reclutar, promover, heredar.

Por tanto, deberemos “escoger bien a nuestros Millennials”, ya que sin esa motivación, no sale bien la cosa, así de sencillo. Pues, si decides ser Mentor de alguien, mejor tenle buena química, -siempre; así, entonces, el Mentoring fluirá sistémicamente; si no es así, es mejor no elegir ser Mentor.

Drivers para los Gestores de Millennials

• Mantenlo al tanto de las estrategias y acciones de la empresa.
• Inclúyelo en las reuniones decisivas.
• Delíneale -aunque sea sencilla pero formalmente- un Plan de Carrera en la empresa.
• No lo estreses innecesariamente; debe aprender con buenas formas. Explícale los motivos de tensión.
• Permítele que ventile sus emociones a solas contigo, si es necesario.
• Reconócele genuinamente sus logros; festéjalos con él-ella.
• Muéstrale tu mejor estilo de Management; enséñale sobre decisiones complejas.
• Enséñale a ser humano con todos, humilde, receptivo, cálido. Eso les gusta, ya que tampoco poseen este marco de referencia (salvo buenas excepciones).
• Enséñale a tolerar, cumplir, agradecer, escuchar, tener paciencia y, sobre todo, a tener FE.

Finalmente, ser Mentor vale realmente la pena en la medida que funcione armónicamente nuestra guía y ejemplo en esta cruzada de formar jóvenes; así se consigue la realización de aquellos a los que nos toca transmitir nuestros conocimientos, experiencias, esperanzas y desafíos.

Ayudar a los demás en ser mejores es factible cuando se toma real conciencia que en el traslado eficiente de buenas formas de gestión, la continuidad del trabajo seguirá coadyuvando a que las personas preserven el trabajo mismo y la prosperidad de nuestra sociedad.